Жизненный цикл организаций

Мы время от времени меняем работу, приходим в новые организации. И конечно, всегда испытываем при этом волнение: что это за организация, как мы там будем себя чувствовать, какова будет ее судьба, поскольку судьба организации неизбежно будет сказываться и на наших судьбах. Понятие «жизненный цикл организации» позволяет ответить на эти вопросы, волнующие каждого устраивающегося на работу. Поэтому о концепции жизненного цикла организации и о моделях жизненного цикла полезно знать.

Модели жизненного цикла организации появились в теории менеджмента в 70-е годы XX века. Одну из первых моделей предложил Ларри Грейнер, профессор Гарвардской школы бизнеса. Она получила довольно широкое распространение как все, что публикуется в Harvard Business Review. Вскоре стало ясно, что эта модель не слишком эффективная, применять ее довольно трудно ― прежде всего потому, что основным параметром роста организации в модели Грейнера был размер организации. Таким образом, предполагалось, что организация может расти до бесконечности, что, конечно, не соответствует действительности. Даже сам автор этой модели на последнем этапе на графике, который иллюстрировал эту модель, поставил знак вопроса, то есть не смог ответить на вопрос «А что же дальше?».

Но модели жизненного цикла продолжали появляться. В конце 1970-х годов появилась модель американского исследователя и консультанта Ицхака Адизеса, который уподобил развитие организации развитию живого организма. На кривой, которую он нарисовал, названия некоторых этапов жизненного цикла очень похожи на названия этапов жизни человека. Например, начальный этап у него называется выхаживание. Он напоминает в жизни человека предродовой период, этап беременности, когда предприниматель, мечтающий создать какую-то компанию, обдумывает бизнес-идею, на основе которой эта компания будет создана, проверяет ее реалистичность, оценивает риски реализации этой бизнес-идеи и так далее. Только когда эта идея прошла все проверки, он принимает решение создать реальную организацию. Возникает, как мы говорим бюрократическим языком, юридическое лицо, и оно начинает вести бизнес. Дальше следует этап быстрого роста. Он называется очень красиво ― «давай-давай». Потом организация переходит в стадию юности, затем в стадию зрелости. И на стадии зрелости возникает очень важная проблема: как жить дальше? Если ничего не предпринимать, то организация неизбежно перейдет на стадию старения, и в конце ее, как и каждого из нас, ждет смерть.

На стадии стабильности перед переходом к старению точная аналогия между жизнью человека и жизнью организации, по Адизесу, заканчивается. Он, на мой взгляд, совершенно правильно объясняет, почему организация раньше или позже окажется на стадии стабильности. Дело в том, что организация создается на основе конкретной бизнес-идеи, у нее всегда есть какой-то потенциал. Он может быть больше или меньше, но он всегда конечен. И если организация развивается правильно и вообще доживает до стадии расцвета, а потом до стадии стабильности, то это означает, что она реализовала весь потенциал, который в этой идее был. Хвала создателю организации, если он прожил с ней весь период. Но тогда же возникает одна очевидная идея: чтобы организация не перешла на стадию старения и не погибла, ей необходимо придумать совершенно новую бизнес-идею или обновить старую. Тогда организация переходит на новую ветвь, гораздо быстрее проходит этапы развития. По модели Адизеса организация может жить вечно и даже долго преуспевать.

Теория Адизеса доказана практикой: можем назвать организации, которые живут дольше ста лет. В США компании General Electric больше 130 лет, компании Procter & Gamble — больше 180. В Европе компании Siemens больше 170 лет. Но статистика показывает, что большинство современных организаций имеют продолжительность жизни в районе от 35 до 40 лет. Потом они поглощаются другими компаниями и теряют собственную идентичность.

Возникает вопрос: почему одни компании живут в среднем 35–40 лет, а некоторые превосходят их по продолжительности жизни во много раз? Ответ такой: руководство компаний, живущих долго, вовремя понимает, что пришла пора обновлять бизнес-портфель этих компаний, думает о новых предназначениях и переводит эти компании на новую ветвь развития. Те, кто не справляется с этим, увы, гибнут, и прежние заслуги здесь не учитываются.

Есть интересный пример двух немецких компаний, работавших в области электротехники и в течение 150 лет конкурировавших между собой. Это знаменитая компания AEG и компания Siemens. AEG после стольких лет конкуренции в конце 1990-х годов приказала долго жить. Она обанкротилась, и ее активы приобрела шведская компания Electrolux. И теперь вы можете столкнуться с аббревиатурой AEG, но это не компания, а бренд. Поскольку AEG выпускала высококачественную бытовую электротехнику, то Electrolux решила сохранить этот бренд и выпускает белую технику под брендом AEG, хотя такой компании уже больше не существует. Так же как и Lenovo выпускает компьютеры под брендом ThinkPad, хотя IBM, выпускавшая ThinkPad, больше не занимается производством персональных компьютеров.

На этих примерах видна польза моделей жизненного цикла организаций. Прежде всего, мы понимаем, на каком этапе развития находится компания. Здесь я вернусь к тому, с чего начал презентацию. Когда вы приходите в организацию, лучше бы поинтересоваться, на каком этапе жизненного цикла она находится, потому что если она находится на стадии старения и бюрократизации, то не исключено, что ей осталось жить не так долго. И стоит ли в таком случае туда переходить? Потому что если вы уходите из компании, которая находится в предсмертном состоянии, то работу найти будет гораздо труднее, чем если уходить из быстроразвивающейся компании, которая находится на стадии расцвета: если вы уходите из успешной компании, то вы, возможно, отчасти являетесь тем самым носителем успеха, поэтому найти новую работу гораздо проще.

Следующая причина, почему хорошо знать жизненный цикл организации, состоит в том, что у всех организаций существуют проблемы. Как говорится в известной шутке, если ты проснулся и у тебя ничего не болит, подумай, жив ли ты. Так же и организация: если у нее ничего не болит, если у нее нет проблем, возникает вопрос: а живая ли это организация?

Все организационные болезни делят на две категории. Первая — это болезни роста, которые являются следствием того, что организация развивается. Он, используя медицинскую аналогию, уподобляет их детским инфекционным болезням, через которые лучше пройти в детстве. Потому что если детской болезнью вроде свинки или кори заболевает взрослый человек, то она становится смертельно опасной. Есть и другая, более серьезная категория «болезней» — организационные патологии. С ними организация сама справиться не может — ей нужна помощь в виде новых инвесторов, стратегических идей, помощи хороших консультантов, новых руководителей и так далее.

Когда вы сталкиваетесь с проблемой в организации, болезни могут выглядеть очень похоже, но если это происходит на ранней стадии развития организации, то, скорее всего, это болезнь роста, и с ней организация может справиться сама. Здесь не надо ничего драматизировать. Организации нужен правильный постельный режим, и она спасется. Если же по виду та же самая болезнь настигла организацию в зрелом возрасте, то, скорее всего, это организационная патология, и для ее лечения требуются более серьезные приемы. Чтобы отличить одно от другого, нужно понимать, на каком этапе жизненного цикла находится организация.

Чтобы не звучать слишком абстрактно, приведу пример. Практически у всех только-только созданных организаций есть одна проблема — нехватка оборотных средств, потому что часто организации создаются на карманные деньги своих основателей, которых не так много. Многие организации боятся брать кредиты в банках. Да и на хороших условиях их не получить, если у компании еще нет кредитной истории. И поэтому компания испытывает дефицит денежных средств. Но в том, что у вас не всегда много денег, есть одно преимущество: вы учитесь жить по средствам. Потом проходите этот этап, богатеете, если ваш бизнес идет в гору, но опыт рачительно относиться к деньгам невозможно потерять. Его вы практикуете на протяжении всей оставшейся жизни организации. Что касается организаций, которые не прошли через этот этап, это дочки богатых, часто государственных организаций, то они проходят младенчество, этап быстрого роста, не испытывая сложностей с деньгами, но, когда материнские компании пытаются выделить их в отдельный бизнес, оказывается, что жить по средствам они не умеют. Они очень быстро хиреют, не способны адекватно вести конкуренцию. Но если вдруг вы сталкиваетесь с нехваткой оборотных средств, когда организация находится на стадии расцвета или на стадии стабильности, то это организационная патология, и на это нужно обратить серьезнейшее внимание. Чаще всего организация сама с этим не справится.

Таким образом, модель жизненного цикла организации позволяет, с одной стороны, правильно реагировать на то, что происходит с организацией по ходу ее развития, не путать болезни роста с организационными патологиями. С другой стороны, она помогает членам организации правильно позиционировать себя в отношении к этой организации, определять, насколько долго они еще собираются в этой организации работать, что при этом нужно делать, нужно ли менять стратегию.

Модель жизненного цикла организации — это полезный инструмент менеджмента. Есть только одна сложность, о которой нужно помнить. Это тоже относится к людям — аналогия Адизеса вполне работает: время идет, возраст растет, но самоощущение человека меняется гораздо медленнее. И человек в 60 лет продолжает ощущать себя еще вполне молодым. Здесь есть маленькая ловушка, и ее, конечно, хотелось бы избежать. Поэтому лучше, если диагностику этапа жизненного цикла проводит не человек, работающий внутри организации, не ее руководитель, а человек со стороны, который не зашорен, у которого нет никаких внутренних связей с организацией. Так же как врач, он обладает независимостью суждения и точнее поставит диагноз: на каком этапе жизненного цикла находится организация и что нужно делать. Поэтому для точной диагностики жизненного цикла необходимо использовать консультанта.