ПостНаука продолжает рассказывать о современных технологиях в проекте «Банк знаний», подготовленном совместно с Корпоративным университетом Сбербанка.

 

Корпоративная культура — модная тема. И при этом она, естественно, имеет как своих сторонников, так и своих противников. Но, несмотря на те споры, которые ведутся вокруг этого вопроса, поговорим о том, что же такое корпоративная культура и как ее измеряют.

 

Определение, которое дал Э. Джакус, — одно из первых и считается самым удачным. Корпоративная культура — это вошедший в привычку, ставший привычным образ мышления и поведения, который разделяется большинством сотрудников и должен быть каким-то образом донесен до новичков. Позднее это определение было расширено и дополнено Шейном, который сказал, что корпоративная культура — это корпоративные привычки, то есть коллективные базовые представления, разработанные определенной сплоченной группой внутри организации, подтвердившие свою необходимость и пользу для организации теми положительными уроками, которые организация получила.

 

Когда говорят о корпоративной культуре, то отмечают, что ее необходимость связана прежде всего с теми двумя функциями, которые корпоративная культура играет для организации. Это баланс, который, благодаря корпоративной культуре, организация получает между внутренней интеграцией, происходящей внутри коллектива, объединяющей людей, которые работают в этой организации, и внешней адаптацией. Ицхак Адизес, известный управленческий консультант, в свое время сказал, что каждая организация имеет какую-то фиксированную энергию. И исходя из его большого управленческого опыта получается, что большинство организаций тратят все свои силы и энергию прежде всего на внутреннюю организацию, то есть на решение вопросов между различными подразделениями, на какие-то игры, интриги. И только часть энергии, которая остается у организации, они тратят на внешнюю адаптацию, куда относятся отношения с клиентами, рыночные рывки и движение вперед.

 

Парадоксально, но факт: это разделение и такая ставка оказывается бедой многих организаций. Занятая своими внутренними вопросами, как согласовать работу бухгалтерии и компьютерщиков, как согласовать распоряжения высших руководителей с руководителями среднего звена и как донести их до персонала, организация тратит очень много времени на внутреннюю интеграцию, а внешние вопросы занимают у нее гораздо меньше времени.

 

Какой бывает корпоративная культура? О каких характеристиках корпоративной культуры говорят? Очень часто говорят о силе корпоративной культуры, сильная она или слабая. Соответственно, сильная корпоративная культура — это культура, в которой большинство членов организации разделяют общие ценности, общие представления. И сильная корпоративная культура — это то, когда неписаные правила, существующие в организации, в значительной степени совпадают с тем, что зафиксировано в инструкциях, стратегических документах, символах компании. То есть то, что выносится для персонала, и то, что выносится для внешних пользователей, совпадают. Культура слабая — это культура двойных стандартов. Самый известный пример — когда люди говорят о том, что в документах существует какая-то одна ситуация, а в реальности рабочие отношения руководствуются какими-то другими стандартами. На что ориентироваться человеку? Как правило, он ориентируется на то, что есть. И как правило, он не действует по инструкции.

Когда я была на севере, работники крупной нефтяной компании привели мне такой пример. С 1968 года существует инструкция, что по тундре нужно ходить только втроем, обвязавшись веревкой, и идти последовательно, то есть гуськом. Как вы понимаете, сейчас, когда ведутся сложные нефтяные разработки, когда используется современная техника, это правило выполнить фактически невозможно. Однако с 1968 года эту инструкцию никто не отменял, и, как вы понимаете, она достаточно сильно противоречит требованиям безопасности и технологическому процессу, который существует сейчас. Как ведет себя в этой ситуации работник: действует по инструкции или действует по ситуации? Вы знаете ответ: конечно, работники начинают действовать так, как им удобно.

 

Когда мы говорим про структуру корпоративной культуры, вспоминаются очень известные модели, например модель Джонсона. В ней элементами корпоративной культуры называются правила, ценности, структура, ритуалы, мифы. То есть все эти компоненты, которые в организации так или иначе могут быть описаны, доносятся до персонала. Управленцы в политиках, процедурах или в каждодневных практиках следуют этим компонентам, тому, как они действительно описаны. И таким образом в организации воспроизводится корпоративная культура.

 

Существует два взгляда на корпоративную культуру. Корпоративная культура как стихийный процесс, который объединяет людей и возникает естественно в любом коллективе. Если три человека собрались, через некоторое время можно говорить о том, что у них появляются какие-то общие ритуалы, какие-то общие действия. То есть культура формируется стихийно. В таком случае принято говорить об организационной культуре. Корпоративная культура, в отличие от организационной культуры, рассматривается именно как управленческий феномен. То есть это та культура, та реальность, которая сознательно обдумывается, воплощается и управляется высшим и средним управленческим звеном. В этом отличие корпоративной культуры от организационной культуры.

С того момента, как начались исследования корпоративной культуры, менеджеров волновал вопрос «Как измерить корпоративную культуру и как ею управлять?». И с 1960-х годов, когда появились первые исследования корпоративной культуры, были попытки каким-то образом ее типологизировать и ответить на вопрос, какая культура хороша для данной организации, а какая просто не подходит.

Одна из наиболее известных в России и во всем мире моделей — это модель Камерона ― Куинна. В соответствии с этой моделью корпоративная культура имеет несколько фокусов: культура, ориентированная на рынок, на внешние отношения, и культура, ориентированная внутрь организации; культура, которая отличается гибкостью, или культура, которая ориентирована на стабильность.

 

Еще одна из популярных моделей корпоративной культуры, которая сейчас широко известна и изучается в университетах, ― это модель Дэна Денисона. Это так называемая динамическая модель корпоративной культуры. Динамическая означает, что эта культура не существует как статичное образование, она изменяется со временем. У корпоративной культуры в соответствии с взглядом Денисона есть четыре измерения: ориентация на внешний фокус, ориентация на внутренний фокус, ориентация на гибкость и ориентация на стабильность. В соответствии с этими четырьмя квадрантами у управленца есть двенадцать сегментов, двенадцать показателей, по которым он может управлять корпоративной культурой. И организация в зависимости от тех стратегических целей, которые она перед собой ставит, может делать ставку на данном отрезке жизни.

 

Она может, например, делать ставку на внешний фокус и на определенную стабильность. В таком случае организация в первую очередь будет заниматься постановкой задач, разработкой миссии и донесением этих задач и миссии до конкретных сотрудников. Опыт показывает, что организации, которые делают ставку на внешний фокус и на стабильность, достаточно быстро совершают рыночный рывок. Например, такую ставку делала компания Apple.

 

Если компания делает ставку на внутренние процессы и стабильность, в таком случае она будет заниматься вопросами согласования своих внутренних структур: насколько, например, политика вознаграждения соответствует стратегической ставке; насколько, скажем, организационная структура компании соответствует стратегической ставке; можно ли с имеющимся штатом и с имеющимся штатным расписанием добиться поставленных стратегических целей? Такая ставка обеспечивает балансировку внутренних процессов, HR-процессов и рыночной ставки компании. В перспективе измерения демонстрируют, что компания, сделавшая такую ставку, показывает рост таких показателей, как удовлетворенность трудом, взаимодействие между различными функциональными подразделениями. Таким образом синхронизируются внутренние процессы компании и ее внешние рыночные достижения.

 

Если компания делает ставку на гибкость и на внутренние процессы, тогда в первую очередь она занимается такими вопросами, как обучение, вовлеченность, понимание задачи и согласование этой задачи между сотрудниками. В таком случае в компании повышается мотивированность персонала на труд, повышаются продажи, улучшаются взаимоотношения между людьми и вовлеченность персонала в работу и в дела организации.

 

Если компания делает ставку на внешний фокус и при этом на гибкость, она начинает заниматься вопросами, например, взаимодействия с персоналом, взаимодействия с другими компаниями, с клиентами, конкурентами, поставщиками. Такая компания получает профиты и дивиденды в виде улучшения отношения клиентов, в виде дополнительных ценностей и в виде роста известности бренда, в виде повышения качества ее репутационного капитала.

Рекомендуем по этой теме:
4157
Труд в эпоху глобализации

Если мы говорим про возможность измерения корпоративной культуры, как же это сделать? Если мы основываемся на модели Дэна Денисона, то практически каждый из этих двенадцати показателей в этих четырех квадрантах может быть измерен по стобалльной шкале. Можно представить модель корпоративной культуры Денисона как некий круг (управленцы иногда называют его штурвалом). Соответственно, в этом штурвале качество каждого сегмента может быть заполнено, например, от 0 до 25%, от 25 до 50%, от 50 до 75%, от 75 до 100% ― есть четыре квартиля. И в зависимости от того, насколько сотрудники считают, что в компании решен вопрос с переменными, которые находятся в этом квадрате, таким и будет состояние благополучия корпоративной культуры компании по этому сегменту.

 

Соответственно, если компания задумывается о том, чтобы улучшить свою корпоративную культуру, она делает стратегическую ставку и фиксирует свое сегодняшнее положение. Например, на сегодняшний день компания по этим показателям находится в квартиле от 0 до 25%. Мы можем планировать на следующий год рост показателей, например, в два раза. И мы объявляем свою управленческую ставку, что будем заниматься именно этими вопросами. Целенаправленное движение, поддержка задач и разработка задач до каждого из управленческих звеньев именно в этом сегменте корпоративной культуры, что можно измерять этими показателями, позволяют нам дорастить нашу корпоративную культуру по тому сегменту, который мы обозначили как управленческая ставка.

 

Конечно же, это стратегическое видение. Для того чтобы стратегия заработала и была приведена в действие, эта стратегическая ставка доводится до конкретных планов, до планов подразделений, до планов рабочих групп, и планы рабочих групп переходят в планы каждого конкретного работника. Конечно же, все это отслеживается методами управленческого контроля. И через некоторое время, девять месяцев или год, может быть сделан замер, который покажет прирост наших результатов и верность нашей управленческой ставки.