Когда говорят об антикризисных стратегиях бизнеса, обычно имеются в виду стратегии, которые реализуются в ходе какого-то конкретного кризиса в конкретной стране и в конкретных условиях. Между тем можно выделить некоторые крупные блоки или группы стратегий, которые в принципе являются базовыми для поведения хозяйствующих единиц в условиях любого кризиса.

Если говорить максимально обобщенно, то существует три группы антикризисных стратегий: первая — это, условно говоря, стратегия выхода, вторая — группа стратегий, которую можно назвать «затягиванием поясов», и третья группа стратегий — стратегии трансформации. Давайте попробуем с каждой из них разобраться, я буду приводить какие-то примеры, близкие нам.

Что такое стратегия выхода? Это самая простая стратегия, которая, условно говоря, отражает вариант «голосования ногами». Бизнес сталкивается с некоторой кризисной ситуацией, которая негативно влияет на перспективу его развития, и от этой ситуации уходит. Или он уходит вообще с рынка, говорит: «Я больше в таких условиях заниматься бизнесом не буду» — либо в этой отрасли, либо в этой стране, либо вообще, или он выходит из конкретного региона либо страны, которая поражена, и переносит свою деятельность в какую-то другую страну. В данном случае этот выход более таргетированный, связанный с тем, что мы не покидаем ту сферу деятельности, в которой работаем, а просто уходим из той локации, где высоки кризисные риски и высоки издержки, связанные с кризисом, и переносим наш бизнес в более благоприятную страну, налоговую юрисдикцию, регион страны и так далее. Традиционно это происходит в тех ситуациях, когда кризисы обусловлены какими-то регионально-специфическими факторами. Например, кризис на развивающихся рынках привел к тому, что многие компании стали переносить бизнес в развитые страны просто потому, что там спокойнее, там отсутствуют или более низки валютные риски, там более надежна регуляторная среда. Мы занимаемся тем же, чем занимались, но в другом месте. То же самое бывает, например, в случаях, когда страны сталкиваются с внутренними или внешними политическими конфликтами. Как правило, бизнес просто покидает эти страны и оседает в тех странах, где политическая ситуация благоприятна и спокойна. Это самая простая стратегия, которая иногда содержит в себе достаточно сложные элементы, связанные с выбором, куда именно выйти: перейти из региона в регион, из города в город или вообще из страны в страну, какую страну выбрать из того спектра, который существует, и так далее. Надо сказать, что стратегия выхода не является специфичной для кризиса.

Рекомендуем по этой теме:
17084
5 книг о мировом кризисе

Стратегия выхода может быть использована в любых ситуациях, когда бизнес-условия меняются не в пользу конкретной бизнес-единицы или не в пользу конкретной бизнес-локации. Классическим примером стратегии выхода вне кризисных условий стал так называемый процесс решоринга инвестиций экономически развитых стран, в первую очередь США, из Китая в страны базирования в годы после начала глобального экономического кризиса. Изменяется структура сравнительных экономических преимуществ конкретных стран: трудовые издержки в Китае растут, энергетические издержки в США падают — компании переносят бизнес из Китая в США, хотя кризиса никакого нет. Ясно, что в условиях кризиса такого рода стимулы будут выражены гораздо сильнее.

Вторая стратегия предполагает, что вы хотите остаться в бизнесе, но вам необходимо пережить трудные времена. Это стратегия «затягивания поясов». Она предполагает, что вы сокращаете какие-то издержки, которые в кризисных условиях для вас оказываются чрезмерными или излишними, и пытаетесь переждать шторм, сжав масштабы своей хозяйственной деятельности до необходимого минимума. Как правило, эта стратегия реализуется в отраслях, которые требуют длительных инвестиционных проектов, вложения значительных капитальных средств, найма значительного числа персонала, и при этом рассчитана на длительный период окупаемости. Если такая отрасль или проект в такой отрасли сталкивается с кризисом, то очевидно, что просто бросить эти активы и выйти из бизнеса — это очень дорого, перенести эти активы на территорию какой-то другой страны часто невозможно, потому что это не только мобильные активы (компьютеры или малогабаритное оборудование), а это могут быть здания, сооружения, конвейерные линии, которые, мягко говоря, по воздуху не перелетят в соседнюю страну. Как правило, стратегию «затягивания поясов» реализуют компании обрабатывающей промышленности, розничной и оптовой торговли, компании инфраструктурного сектора. Они должны пережить кризис, для того чтобы после кризиса каким-то образом снова осуществить экспансию.

Понятно, что в рамках данной стратегии возможны очень разнообразные варианты. Некоторые варианты предполагают сжатие масштабов бизнеса до уровня, когда некоторые компании могут трансформировать данную стратегию в стратегию выхода — то, что мы видим на примере некоторых автопроизводителей в РФ в настоящее время, в том числе General Motors. Некоторые компании — их соседи — сжимают масштабы бизнеса в условиях кризиса, General Motors говорит: «Хорошо, для нас это сжатие означает сжатие до нуля». Данная стратегия (иногда ее в народе называют «косторезной» от слова costs — «издержки») сокращения издержек может дойти до того, что бизнес будет свернут, но это отнюдь не обязательно. Если брать в сопоставлении стратегию выхода и стратегию «затягивания поясов», то вторая более адаптивная, а первая — это решение, которое принимается, когда становится очевидной либо невозможность продолжения бизнеса в конкретной локации, либо абсолютное преимущество конкурентной или альтернативной локации для продолжения бизнеса. Между двумя этими стратегиями есть некая грань, до которой компании часто практикуют «затягивание поясов» и в какой-то момент решают, что всё, мы меняем локацию и выходим из бизнеса, по крайней мере на этой географической локации.

Рекомендуем по этой теме:
369
Новые тренды в мировой экономике

Третья стратегия более креативная, инновационная, ее обычно все очень любят именно на этом основании: давайте пользоваться теми возможностями, которые предоставляет кризис. Всеми любимое выражение Конфуция: «Когда дует сильный ветер, кто-то ставит стену, а кто-то строит ветряную мельницу». Давайте строить ветряные мельницы и использовать те ветры, выражаясь словами Йозефа Шумпетера, «созидательного разрушения», которое несет каждый кризис. Что-то разрушается, что-то создается, давайте идти в те ниши, которые в условиях кризиса создаются.

Конечно, все очень любят эту стратегию, но нужно понимать, что у нее есть определенные ограничения. Первое ограничение связано с гибкостью того бизнеса, о котором идет речь. Конечно, вы можете изменить продуктовую линейку в той мере, в которой это позволяют технологии, вы можете осуществить маневр ресурсами между различными отраслями в той мере, в какой это позволяют компетенции вашего менеджмента и наличие рабочей силы на конкретной локации, но нужно понимать, что лозунги вроде «Мышки, станьте ежиками!» обычно не работают. Нельзя ожидать, чтобы крупная корпорация, которая раньше специализировалась в одной сфере деятельности, через несколько месяцев или даже через год радикально трансформировала свою специализацию в пользу других отраслей. Как правило, такая трансформация требует реализации длительных и очень ресурсоемких проектов структурной перестройки, и кризис не самое лучшее время, для того чтобы эти проекты реализовывать: во-первых, нет времени, во-вторых, нет денег. Даже в тех случаях, когда с формальной точки зрения возникают какие-то рыночные ниши, на которые бизнес может ориентироваться, фактор времени и денег здесь ключевой.

В контексте российских реалий последних лет хороший пример — это стратегии импортозамещения, которые, казалось бы, имеют большой потенциал ввиду резкого сокращения импорта. Освобождаются рыночные ниши, пожалуйста, реориентируйте свои производственные мощности, наращивайте объем продаж. Но для того, чтобы проникнуть в новые рыночные ниши, нужно как минимум создать производственные мощности в соответствующей сфере. Если в условиях кризиса нет доступа к капиталу, соответственно, эти производственные мощности создать либо невозможно, либо очень трудно. Для того чтобы обслуживать соответствующие рыночные ниши, нужно, чтобы в них существовал платежеспособный спрос. Если в условиях кризиса падают доходы населения и падает платежеспособный спрос, то, даже если вы создали производственные мощности в соответствующих продуктовых сферах, вы не сможете продать тот товар, который вы произвели. С формальной точки зрения возможности для импортозамещения есть, с точки зрения реальных перспектив прибыльного осуществления бизнеса в соответствующих нишах у вас перспективы скорее негативные. Ясно, что в этих условиях ожидать от бизнеса полноценной стратегии трансформации достаточно сложно.

Рекомендуем по этой теме:
15683
FAQ: Пузыри на финансовых рынках

И заключительный фактор, о котором имеет смысл сказать, связан с тем, как бизнес оценивает ожидаемую продолжительность и глубину кризиса. Дело в том, что с точки зрения бизнеса принципиальное значение имеет предсказуемость кризисных процессов. Если вы видите перед собой перспективу реализации некоторых состояний мира, соответствующих тем или иным сценариям кризиса, и вы примерно представляете себе вероятность, с которой эти состояния мира реализуются, вы можете просчитать риски и разработать стратегию, которая ориентируется на некоторый ожидаемый результат вашей деятельности в условиях просчитываемых рисков. В этих условиях, разумеется, вам чисто математически будет проще формулировать свою стратегию: сколько нужно инвестировать в то или иное направление, с какой вероятностью вам придется уйти из бизнеса, с какой вероятностью вы, наоборот, захватите ту нишу, которая вдруг освободилась, и так далее.

Гораздо сложнее ситуация в том случае, если вы сталкиваетесь не с риском, а с неопределенностью. В отличие от риска, когда вероятности различных исходов вашей деятельности можно посчитать, в условиях неопределенности вы эти вероятности посчитать не можете, вы в принципе не знаете, что будет завтра и с какой вероятностью. В условиях неопределенности адаптироваться к кризису существенно труднее, поэтому в условиях неопределенности, как правило, резко растет популярность стратегии выхода: бизнес, который не понимает, как в будущем будет развиваться ситуация, как правило, предпочитает покинуть такую страну или такую территорию. Если мы говорим о том, какие условия должны быть созданы для того, чтобы бизнес выбрал продуктивную стратегию адаптации кризиса, и желательно, чтобы эта стратегия не предусматривала выхода бизнеса из соответствующей страны, в первую очередь нужно обращать внимание на снижение уровня неопределенности той ситуации, в которой бизнес функционирует.