Перестройка была близкой мне по духу — этому духу веры в будущее, взлету больших надежд. Передо мной встал вопрос, могу ли я чем-нибудь помочь. Я поставил этот вопрос перед моими русскими друзьями и сам интенсивно думал, могу ли помочь. В итоге решил, что я профессор университета. Тот факт, что я говорю свободно по-русски и по-английски, создает для меня особые условия. И то, чем я могу помочь, связано с моей профессией — я профессор университета. Что-то, в чем я могу помочь советом и так далее, — это университетская жизнь.
О слабостях российского образования
Работая в России с моей сравнительно молодой командой, которая работала в поле, собирая материалы моего исследования, я осознал целую проблему российских университетов, особенно когда сравнивал работы этих университетов с работой моего Манчестерского университета. Я посоветовался с несколькими ведущими учеными России, особенно теми, которых я уже назвал, также с Юрием Левадой, с которым был дружен, и написал письмо министру образования в России, которым был тогда Ягодин. Времена были горбачевские, позднегорбачевские. Ягодин особенно подходил для разговора на тему, как употребить то знание, которое накопили британские университеты в свои 300 лет существования, чтобы улучшить по мере возможности университеты в России.
Я рассказал, где вижу точки слабости системы высшего образования в России, что, на мой взгляд, можно сделать и как это сделать. Например, одной из вещей, которые я определил как слабости образования, было совершенно нескончаемое количество лекций, которые люди отсиживали. Времени на независимую работу практически не оставалось. И была тенденция, когда создавалась какая-то трудность или видели какую-то трудность, решать ее увеличением количества лекций, что, конечно, ухудшало ситуацию еще больше. И целая серия таких вещей.
Я в то время провел небольшое исследование при помощи русских друзей. Мы сравнили количество времени, которое английский студент социологии, то есть моего отделения в Манчестере, проводит в классах, с тем временем, которое проводит русский студент в классах. Оказалось, что русский студент проводит в классах почти в три раза больше времени, чем мои студенты в Манчестере. Это не могло быть случайным, потому что величина разницы слишком крупная.
Была целая серия других вещей. В университетах, с которыми я встречался, 90% студентов получали самую высшую отметку — пятерку. Это невероятно для английского профессора. Если большинство получает такую отметку, то нельзя определить, куда и как развивается студент в своей работе. Когда я задал вопрос моим коллегам-преподавателям, почему у них такое невероятное количество удачных студентов, ответ был: «Понимаете, мы должны все время показывать свою удачу как преподавателей, и она определяется количеством пятерок в классе».
О создании нового университета
Я сказал это все в письме к Ягодину, но не оставил это голым протестом «плохо-плохо-плохо». Я не только определил слабые точки университетского образования, которые следует выправить на базе того, как работают ведущие европейские университеты. Я был профессором Манчестерского университета — это один из пяти слонов, крупных университетов, которые известны качеством образования. Я сказал не только, что, на мой взгляд, не в порядке, но предложил решение этих вопросов. В том же письме я сказал, что, на мой взгляд, было бы опасно парашютировать в Россию формы и организации западных университетов. Это произошло частично потому, что я в то же время встретился с некоторыми американскими профессорами, которые объясняли, что им не нравятся университеты, созданные американцами в Каире и Дамаске. Этот формат введения новой системы я назвал парашютированием в Россию. Переброска системы определенного университета в страну с другой культурой без принятия во внимание этой разности и без понимания культуры страны, в которой ты предлагаешь ввести изменения университетского образования, не может дать позитивного результата.
Я предложил создать четыре университета: российско-английский, французско-английский, американо-английский и немецко-английский. Создать эти университеты как экспериментальные площадки, в которых проходит процесс изучения условий создания нового университета на базе особо серьезного исследования того, как работает университет и как его менять, как работает страна и как ее принимать во внимание, когда вводишь новое университетское образование.
Ягодин пригласил меня к себе для разговора. Я узнал к этому времени, что он особенно открыт возможностям изучения методов, используемых западными университетами, потому что сам провел целый год в Imperial College, ведущем технологическом университете Англии. Ягодин сказал, что ему нравятся мои идеи, как улучшить работу университетов, однако добавил к этому два «но».
На его взгляд, Министерство образования, которым он руководил в то время, не потянуло бы четыре университета. Это слишком много. Ресурсов не хватает, людей не хватает. Со всем будут трудности. Поэтому он предложил начать с одного такого университета. И второе: нужен будет человек, который первые два-три года будет помогать созданию университета и поможет сдвинуть с места такую программу.
Я принял то, что он сказал, что надо начинать с одного университета. И я предложил англо-русский университет — частично потому, что сам знаю английскую систему лучше, чем другие. Я преподавал также в Америке некоторое время, но лично лучше знаю университеты английские. Если я буду советовать, как создать университет, мне будет проще сделать это с английской системой.
На что он поставил второе условие его согласия на всю программу. Он сказал, что согласится поддержать это всеми силами, если я соглашусь взять на себя руководство университетом первые три года. После этого смогу вернуться домой, если захочу. Это было сравнительно трудным требованием. Я проговорил это с моими русскими друзьями. Они в один голос говорили, что они думают, Ягодин прав, что нужен кто-то, кто будет толкать это дело всеми силами. Для такого дела подойдет британский профессор, который говорит по-русски. Если я серьезно хочу помочь, то должен помочь до точки переезда в Россию на три года. А дальше само пойдет.
Я сказал министру, что согласен на оба его предложения. Мы начали переговоры. Посередине переговоров Ягодин исчез как министр, так как изменилось правительство, Горбачев ушел. И я работал уже с новыми министрами образования — тогда были отдельные министры, советский и российский, так что пришлось работать с обоими. Все создавало какие-то добавочные трудности, но не слишком много.
Когда я начал работу над этой проблемой, я решил, что для начала нужно будет довольно много денег. Нужна подготовка преподавателей за границей. И поэтому пошел с шапкой по кругу собирать деньги в Англии. Время было особое тем, что в Англии тогда сильно интересовались Россией. В университетах было очень позитивное отношение к России. Разные институции, как Британский совет, Британская Академия наук и так далее, — каждая соглашалась дать какую-то сумму. Я собрал 70 тысяч фунтов на первый год. Вначале я проговаривал с Заславской проблему возможного бюджета. Мы посчитали, что нужно будет примерно 100 тысяч фунтов того времени, то есть это куда больше денег, чем сегодня 100 тысяч фунтов. И мне удалось собрать 70 тысяч. Я позвонил ей и сказал, что мне удалось собрать 70 тысяч фунтов, но нам еще не хватает 30 тысяч. На что она ответила: «Если так, я поговорю с Соросом на эту тему». Я спросил, кто такой Сорос, потому что этого имени не слышал. Она объяснила, и я тогда в первый раз встретил Сороса, и он доложил эту нехватающую сумму в 30 тысяч фунтов.
В переговорах я сказал, что у нас есть сумма английских денег, которые были уже заложены в банк Британским советом, и что от русской стороны в течение первого года нам будут нужны три вещи. Первое — это здание. Второе — квартиры для английских преподавателей, потому что нам будет легче работать, если мы привезем в Россию несколько хороших преподавателей. Ясно, что надо строить на русских преподавателях, но иметь несколько английских, которые знают английскую систему, облегчить идею создания англо-русского или русско-английского университета. И третья вещь — мне будет нужна сумма русских бюджетных денег. Мы договорились, что я получу это здание, эти квартиры и сумму рублей, которую мы определили тогда с новым министром.
Я создал рабочую группу русских молодых ученых, которые начали быстро и очень эффективно работать, вели переговоры, отыскивали здание, планировали доподготовку преподавателей по новым методам. После определенного времени мне сообщили в министерстве, что они не могут найти здание, Москва маленькая и зданий нет. К этому времени моя рабочая группа начала работать с полной энергией. И мы нашли решение вопроса — здание, которое можно арендовать. Тогда мне сообщили, что и квартир нет. Мы приняли меры, чтобы найти такие квартиры. И тогда мне сообщили, что денег, которые они обещали, не будет, потому что они не были вписаны в бюджет, который уже прошел процесс решения.
К этому времени Британский совет, который был главным денежным спонсором на первый год, приказал мне прекратить переговоры. Я прекратил эти переговоры. И должен сказать, с удовольствием, с огромным облегчением. Потому что я все сильнее чувствовал, что несу ответственность перед людьми, которых я сорвал с работы в других местах, а теперь не могу выполнить условия подписанных договоров. И поэтому прекратил работу над этим. Продолжил мою исследовательскую работу в России.
Спустя год мне звонил Абел Аганбегян и попросил зайти к нему. Я зашел к нему. Он сказал, что «мы в свое время слышали о программе, которую вы предложили, она мне очень нравится, и я бы хотел предложить попробовать возобновить эту программу». Он знал, что в Министерстве образования все это провалилось. Я ответил, что с Министерством образования не буду больше работать. Он сказал: «А вы не работайте с Министерством образования, работайте со мной, я найду нужные ресурсы». Это было время, когда строили дополнительное здание, которое в итоге не удалось достроить, остатки которого еще стоят на территории.
Я ответил, что готов пробовать, если Аганбегян берет на себя ответственность за русскую сторону этой работы. И создал новую группу, которая начала работу над созданием университета. Как часть программы создания университета мы выслали три группы преподавателей трех факультетов: четырех из будущего факультета права, четырех будущего факультета социологии и четырех будущего факультета социальной работы. Мы создали договора с университетами в Англии, готовыми принять этих людей с тем, что они остаются как группа. Группа социологов отбыла в London School of Economics, проработала там 8 месяцев, изучая, как работает английский университет и отделение социологии. В этот период они находились вместе, советовались и вернулись с готовой программой обучения, включающей планы лекций, списки книг, которые будут нужны в библиотеке и так далее. То же произошло со всеми тремя группами.
Параллельно мы отослали двух будущих секретарей и трех библиотекарей, чтобы подготовить к такой работе. Когда этот период закончился, мы сходу потеряли наших библиотекарей, которых только что подготовили: их перекупили — не университеты, а правовые конторы, которым нужны были люди, умеющие работать с материалами, нужными для работы этих правовых контор. Им предложили куда более высокие зарплаты, чем мы могли себе разрешить в это время. Нам пришлось заново готовить людей. Мы потеряли также часть секретарей, но получили то, что нам было нужно, и могли начать.
Второй проблемой была библиотека. Мне было сказано: «Давайте начинайте, а там библиотеку как-нибудь сделаем». Я ответил, что не готов начинать без библиотеки. Университетское обучение не может существовать без хорошей библиотеки. Это затянуло открытие университета еще на год. Но я не отступал. Таким образом, эта новая библиотека была создана. Во-первых, построена. Во-вторых, я обратился к школе библиотекарей в Ливерпуле, ведущей школе в Англии, и сказал им, что мне нужна их помощь. Они согласились помочь. Бесплатно, между прочим. Им понравилась идея. Я им сказал, что нужно создать библиотеку из 30 тысяч книг, которых будет достаточно для полного и системного университетского образования. Они ответили, что это самая трудная задача из всех, что им ставили. До сих пор вопросы, которые они решали, — это как купить полмиллиона книг и поставить их на полки. Я с них потребовал 30 тысяч книг, которых достаточно, чтобы начать работу факультетов университета. Они с этим справились хорошо. И мы купили все нужные книги параллельно с подготовкой людей, которые должны были при этом работать. Мы нашли шотландского главного библиотекаря, согласившегося приехать в Россию на два года, чтобы помочь поставить эту библиотеку на ноги.
Таким образом, мы вышли на полный состав университета с тем, что к этому времени были проведены переговоры с Манчестерским университетом. То, что я сам профессор Манчестерского университета, помогло, конечно. Они согласились дать нам валидацию. То есть под условием, что они будут партнерами в определении наших программ обучения в начале года и оценки студентов в конце года, они согласятся дать валидацию, то есть право студентам получать кроме диплома российского также диплом английский.
Я сказал про валидацию, давшую возможность выдачи двух дипломов, которая продолжается до сих пор. Те коллеги, прошедшие переподготовку в Англии, смогли изменить во многом систему обучения. Мы снизили количество лекций в классах до менее чем половины, увеличили меру независимой работы студентов, что в моих глазах было центральным элементом нужных изменений. Создание библиотеки дало преподавателям нужные инструменты обучения. Мы могли дать студентам и преподавателям возможность работать в библиотеке, готовиться к лекциям и семинарам. Снизили количество лекций, увеличили количество семинаров, то есть передвинули вещи в сторону, которую я с самого начала считал центральной, и с тем, что я получил понимание этого дела от тех коллег, которые видели английское образование.
Мы не парашютировали английских преподавателей сюда, чтобы они были ведущими профессионалами. Наоборот, мы готовили русских коллег перенять задачу преподавательскую, административную, библиотекарскую. Создавался не английский университет в России, но русский университет, который перенял определенные характеристики английских университетов — те характеристики, которые мы вместе сочли нужными.
К этому времени закончился период моего первого пребывания, прошло три года. Коллеги просили, чтобы я остался. Я сблизился в большой мере со страной и ее условиями, имел особые чувства по отношению к университету, который был созданием моих рук. И я принял их приглашение продолжить. На данный момент я здесь уже более двадцати лет. На определенном этапе я передал ректорат. Я был ректором почти двадцать лет и передал ректорство русскому коллеге, который справляется с этим очень хорошо, валидация продолжается, продолжается поддержка в создании программ обучения и поддержка в проверке экзаменов.
О работе Шанинки
Каждый экзамен в Московской школе проходит три проверки: проверяет и дает оценку преподаватель; дальше проверяет и дает оценку преподаватель другого факультета нашего университета; затем проходит селективная проверка части экзаменов нашими валидаторами. Таким образом, эта проблема бесконечных пятерок исчезла совершенно, потому что есть солидная и серьезная проверка качества обучения. Должен сказать, что эти методы, типичные для английских университетов, — скажем, то, что экзамен никогда не проверяет один человек, — легко принялись русскими коллегами, которые сочли это более эффективным и более интересным.
Мы сочли, что одной из наших задач будет создание новых факультетов, которые будут не просто обучать тому же самому, но создавать новые линии, системы и темы обучения. Эта работа по созданию новых дисциплин обучения в России началась у нас с создания факультета культурного менеджмента. Мы не очень понимали, о чем говорим, когда было сказано, что надо создать новый факультет такого сорта. Новые факультеты психологии быстро и легко понимались здесь, потому что такие существовали в других университетах России. Но культурного менеджмента не было. До сих пор нет серьезного факультета культурного менеджмента, кроме нашего. Существуют места, где есть начало создания чего-то такого. Но сама идея, что ты обучаешь будущих людей, которые поведут музеи, поведут организацию конференций и так далее, была очень далека от моих коллег в России. Создание такого факультета было новшеством, которое принялось вполне. Не только принялось, но этот факультет, несомненно, является ведущим факультетом Московской школы и с точки зрения качества обучения и настроений.
Мы также ввели проверку оценки обучения студентами: проходит систематическая проверка, в которой студенты оценивают работу преподавателей. Эта оценка работы преподавателей сильно влияет на то, что происходит в школе. В самом начале создания школы я снял с работы двух людей, потому что они систематически получали негативные оценки. После первого такого негативного результата я говорил с коллегами, которые получили негативную оценку, и сделал, что могу, чтобы исправить это. В некоторых случаях было исправление. Но в случае двух коллег, у которых это не получалось, было ясно, что, несмотря на то что у них есть знания, у них нет умения преподавать, и мне пришлось расстаться с ними. Это произошло без особых трудностей в смысле непонимания, что я делаю. Наоборот, это было принято как позитивное доказательство того, что мы стараемся удержать качество образования.
Произошло несколько случаев, в которых студенты ломали законы поведения, которые мы признали обязательными. Скажем, было несколько случаев переписывания у других студентов на экзамене. Мы реагировали очень резко: каждого, кого находили списывающим, мы убирали из университета. После двух-трех лет, в которых была жесткая дисциплина в этом смысле, стало ясно каждому, что придется вести себя как порядочные люди, что мы учим и этому. И вопрос решился. В данную минуту эти проблемы исчезли, потому что совершенно ясно, что нельзя ничего сделать с преподавателями. Нас нельзя купить, нас нельзя напугать. Мы не допустим в Московской школе несправедливые оценки. Была создана система, в которой проходила выборочная проверка экзаменов нашими коллегами из Манчестерского университета. Это помогло в большой мере решить этот вопрос, стало одним из добавочных элементов валидационного процесса.
У нас было несколько провалов. Но главным провалом я считаю неудачу в реализации тьюторской системы. Английские университеты имеют тьюторскую систему, где проходит работа малых групп с преподавателями, которые не только обучают, но обучают, как учиться. Проходит серьезная индивидуальная работа со студентами в маленьких группах лицом к лицу. Я думаю, что это очень важная позитивная характеристика британских университетов, во всяком случае ведущих. Ясно, что это влияние Оксфорда и Кембриджа, где эта система доведена до крайности, потому что все преподавание строится в немалой мере на личной работе в группах из двух студентов и преподавателя, что трудно создать.
Я думаю, нам это не удалось, потому что у нас не хватало тьюторов, которые знают, как это делать. Тьюторскому делу ты учишься на практике: перед тобой сидит тьютор, и обучает тебя он, после этого ты сам начинаешь работать таким образом. Нехватка тьюторов была, я думаю, серьезным ограничением. У нас эта попытка создать тьюторскую систему не удалась. А экспериментировать на студентах нельзя. Ты не можешь просто сказать: «Черт с этим, будем пробовать еще раз, и там, быть может, что-нибудь получится». Ты обязан своим студентам хорошим и беспроблемным преподаванием. Не что-то, что развалится на ходу. Еще будучи ректором, я принял решение не продолжать и ждать немного с расчетом, что со временем мы создадим условия, которые сделают тьюторскую работу возможной, и тогда введем ее вполне. Мы еще не дошли до этого в Московской школе. Можно считать это провалом.
Важнейшим элементом или инструментом обучения в Московской школе является атмосфера в школе. В центре ее неформальные отношения между преподавателями и студентами. Я думаю, что если бы кто-то задал мне вопрос, в чем секрет удачного обучения в Московской школе, кто делает это, я бы ответил: это не делает один человек, и это не делают преподаватели сами — это делает коллектив, в который входят и преподаватели, и студенты. Отношения между ними являются центром системы обучения. В условиях полной неформальности студенты легко общаются с преподавателями, но так же легко общаются между собой.
Действует система, в которой участвуют преподаватели и студенты. И где-то в центре стоят близкие неформальные отношения, которые превращают весь состав школы, преподавателей и студентов в образовательное общество, где люди учатся и образуют себя, создают отношения при помощи группы, в которую они входят, то есть Московской школы в целом. Эта неформальность является обязательным элементом удачи преподавательского процесса. То, что проблемы в минуты, когда они появляются, проговариваются без какого-то чувства неудобства, то, что можно говорить с каждым преподавателем на каждую тему и каждый преподаватель готов говорить с каждым студентом на каждую тему, создает то, что я назвал образовательным обществом. Общество действует как коллективный преподаватель. И это в большой мере меняет условия университетского обучения.
Но также меняет условия работы преподавателей. Мы не теряли учителей. Мы потеряли трех библиотекарей, пришлось создавать новых, потому что их перекупили. Но многие из учителей Московской школы согласились получать более низкую зарплату, чем они могли получить в других местах, потому что ощущали это чувство локтя, работы вместе с другими, общего дружелюбия, доброй воли по отношению друг к другу, по отношению к студентам и по отношению студентов к ним. Без этого нельзя было бы понять, почему и как получается хороший удачный университет и чем он сблизился по характеру с жизнью британских университетов — лучших британских университетов, в которых все то, что я описал, действует.
