— Каковы критерии эффективности лидерства? Они связаны именно с эффективностью решения задач?
— Да, первым критерием остается результативность действий группы, ее продуктивность. Второй критерий — удовлетворенность участников группы. Если подчиненные согласны двигаться дальше под руководством лидера, и неважно, сумасброд ли он или рационалист. Руководство должно приносить результат группе, а подчиненные должны чувствовать удовлетворенность как от результата, так и от способа его достижения.
Критерии эффективности распределенного лидерства, когда мы видим команду, состоящую из лидеров, требуют иного взгляда на успех. Такие команды способны выстраивать взаимодействие, чтобы каждому участнику предоставить возможность быть фасилитатором, а всей команде быть эмоциональным зарядом друг для друга. Люди внутри такой группы переживают ощущение счастья от того, что находятся рядом друг с другом, и при этом очень четко представляют вклад и результат каждого. Исследуя разные команды, я обратил внимание на то, чем отличаются группы, где наблюдается распределенное лидерство. У таких команд очень высокий уровень доверия друг к другу. Под доверием я понимаю свободу, которую один человек предоставляет другому, при этом взаимно контролируя друг друга (выглядит как предупредительность).
Здесь можно использовать метафору жизни внутри ежедневника своего коллеги. Взаимные движения настолько точно улавливаются и с точки зрения направления, и с точки зрения скорости, что исключается любая возможность столкновения. Внешне это выглядит как взаимная поддержка и абсолютная вовлеченность, но на самом деле это очень высокий уровень контроля своих действий и действий партнера ради общего успеха. Такая смесь из высокого доверия и высокого контроля дает возможность командам работать не просто слаженно, но и в развивающем стиле. Я это воспринимаю как синхронизированный, наполненный вниманием друг к другу танец людей, когда нет партитуры, нет заранее заданной музыки.
— Какую роль при этом играет харизма?
— «Харизма» в переводе с греческого — «от бога». Первые исследования лидерства (а все они начались с изучения харизматического лидерства) предполагали, что у человека есть нечто, на что не может повлиять ни он сам, ни его окружение. «Что бог дал, с тем и будем иметь дело». С точки зрения современной социальной психологии правильнее говорить об аспекте эмоционального лидерства: харизматичные лидеры эмоциональны и за счет этого могут сильно влиять на других.
При анализе различных исследовательских подходов видно, что сначала выделялись люди, которые могут повлиять на других. Что значит «повлиять»? Они могут изменить чужую точку зрения, изменить жизненное движение, изменить реальное поведение другого человека или группы людей. Ключевое слово здесь — «изменить». Лидер всегда являлся неким ферментом, который обозначает границу разных индивидуальных ситуаций. Представим: у индивида был свой образ жизни, свои представления о ней и свой способ реализации смыслов. Вдруг появляется некто, кто меняет эти представления, меняет поведение и рисунок действий, и вот этот кто-то и есть лидер. Но сам лидер, начиная осознавать, что же он делает, движется не в сторону, как нам иногда кажется, понимания другого человека — он движется в сторону понимания самого себя. Потому что именно здесь он находит те силы, которые позволяют ему быть еще более влиятельным, чем он был до этого. Здесь трудно говорить, что первично, а что вторично. Но сама способность влиять иногда осознается как некий факт.
Человек, пока он не повлиял на другого, не знает о своих способностях. Но как только это произошло, для него событие становится предметом размышлений. Но самое главное, возникает некоторая особенная ситуация, которую хочется повторять. Оказав один раз влияние, человеку хочется воспроизводить это многократно, потому что он получает какое-то удивительное удовольствие, некий эмоциональный результат от того, что другой вдруг последовал за его волей. Влияние — это один из механизмов общения. Возможно, это даже ключевая способность индивида, которая проявляется еще в детстве. В наше время существует очевидная необходимость в развитии этой способности, которой обладает на самом деле любой человек. Просто не каждый может эту способность в себе реализовать.
Сегодня популярна идея трансформационного лидерства, в рамках которой большое внимание уделено переходам лидера и его подчиненных от стабильного состояния в нестабильное. Во всем мире психологи отмечают, что мы все больше имеем дело с нестабильными ситуациями, их сложно описать событиями в определенных рамках. Такие ситуации порождают новые тренды, дают новые варианты развития. Поэтому харизматичность и эмоциональность интересны с точки зрения интуиции — как фактор, помогающий ориентироваться в ситуации. Считается, что женщины справляются с этой задачей лучше мужчин. Это дает некоторым исследователям основание предполагать, что в ближайшие десятилетия число женщин на руководящих постах вырастет. Для решения непредсказуемых задач требуется развитая интуиция. В этом я вижу продуктивность современных харизматичных лидеров.
Можно ли измерить харизматичность? В 2008 году, когда наступил очередной кризис, мы с моими аспирантами провели исследование и на основании различных интервью вышли на формулу трех В. Первая В — воображение (в каноническом смысле этого слова). Успешные лидеры отличаются воображением, которое помогает им «переместиться в будущее», найти выход из проблемной ситуации и «вернуться в настоящее». Вторая В — внимание, которое можно определить как чувствительность к слабым сигналам. Хорошие лидеры могут не только запоминать имена людей, с которыми они разговаривали, но и улавливать тонкости в их разговорах, детали интонации, что учитывается при принятии решения. Третья В — воля, навык самоорганизации. Для развития этого качества для лидера важно хорошее понимание своего потенциала, способность совершить волевой поступок, часто вопреки общему мнению.
— Каковы качества лидера с точки зрения трудолюбия?
— Нельзя сказать, что все трудоголики являются лидерами, но можно сказать, что все лидеры похожи на трудоголиков: они очень целеустремленны, у них всегда четкое представление о цели, о том, как нужно преодолевать препятствия. «Мне трудно, следовательно, я существую» — эта формула, выдвинутая Фихте, стала руководством для многих лидеров. На тренингах психологи часто устраивают долгие упражнения и ждут, что вот сейчас человек сломается. Люди с лидерскими качествами держатся долго, если происходящее соответствует их представлению о цели.
— Каковы с точки зрения современной социальной психологии различия между лидерами разного пола?
— Есть много мифов на этот счет. Если пытаться жестко провести гендерную границу, то мужчины выступают в роли инструментальных лидеров, а женщины — эмоциональных. Это обусловлено особенностями социальных ролей и условиями социализации — они все же в современном обществе различны, что бы ни говорили о равенстве. В нынешних условиях, связанных с растущим числом ситуаций неизвестности, женщины-лидеры преуспевают. Мы уже наблюдаем, что уровень среднего менеджмента современных корпораций на 90% состоит из женщин. Это, собственно, самая рабочая часть корпоративного управления. Скоро мы увидим довольно много лидеров-женщин, которые сумели построить управленческую карьеру. Но при этом никаких психологических или физиологических оснований для теорий о том, что какой-либо пол в большей степени предрасположен к руководству, у науки нет.
— А между лидерами разного возраста?
Сегодня среди лидеров высокого уровня мы наблюдаем людей в возрасте 25–30 лет. Что это — удачное стечение обстоятельств или закономерное омоложение лидерства? Я склоняюсь ко второму варианту ответа. Почему? Для молодых лидеров характерно технологичное отношение к ситуации. Они легко используют творческие решения, ориентируясь на результат, не задумываясь о долгосрочных последствиях. Способность к эскизному мышлению, то есть удерживанию вероятностной картины мира до самой крайней стадии достижения результата, позволяет им учитывать многочисленные изменения, которые сопровождают процесс решения задачи. В будущем люди постарше, видимо, будут выступать скорее экспертами и консультантами, чем действующими лидерами. Они останутся лидерами мнений, но не будут руководить реальными процессами.
— Каковы главные открытые вопросы для современных исследований лидерства?
— Интересные исследования ведутся в направлении изучения гибкости психики. Ученые пытаются ответить на вопрос «Как личность может быстро менять свою социальную роль, то принимая на себя роль лидера, то отказываясь от нее?». Так, например, в 1984 году главный тренер золотой футбольной сборной Франции по футболу Мишель Идальго сказал: «Я в течение двух лет, пока готовил эту команду, приучал всех к одной простой мысли: у кого мяч, тот и лидер». Как может быть, что в один момент человек является лидером, а в другой — нет? Каковы пределы подобной гибкости? Где возможности создания из звезд звездной команды? Возможно ли коллективное бессмертие? Когда и почему лидер готов разделить часть своих лидерских амбиций с кем-то еще? Возможно ли это вообще? Поиску ответов на эти вопросы посвящены многие современные психологические исследования лидерства.
— Как результаты исследований применяются на практике? Какие нужны поправки на реальность?
— Использование результатов психологической науки всегда двояко. Психология в жизни большинства людей существует по принципу «музыка народная, слова народные». Психолог Виктор Аллахвердов однажды сказал, что есть по крайней мере два урока, которые народная мудрость извлекла из результатов исследований психологов: эмоция как исключительно внешнее проявление (закон Джеймса — Ланге, который в повседневной жизни часто выражается как: «Чтобы поднять себе настроение, достаточно улыбнуться») и основы психоанализа Фрейда. Надо сказать, что обе области знания особенно активно используются продавцами, маркетологами.
О лидерстве многие говорят в контексте формулы 7±2, например, — это формула диапазона контроля. Начинающему руководителю нужно не больше пяти подчиненных, опытному можно доверить и девять сотрудников. Больше верхней планки — руководство станет неэффективным, лидер будет многое упускать из вида. Формулу 7±2 в целом хорошо знают топ-менеджеры.
В повседневной жизни также обращаются к типологии лидерства, причем в последние годы во многом для оправдания авторитарного стиля руководства. Все больше говорят, что современная жизнь требует от лидера директивности и категоричности в суждениях и действиях. Однако в условиях постоянных изменений, когда требуется импровизация, авторитарным личностям справляться с задачами тяжело. Их сложно переубедить, они мало склонны к импровизации, они уходят в себя, становятся жесткими. Сейчас выясняется, что авторитарную личность все-таки можно научить импровизировать при условии, что эта импровизация запланирована заранее.
В одном из своих выступлений в 1970-х годах философ Мераб Мамардашвили вспоминал о книге американского математика Норберта Винера, в которой тот описывает рассказы европейских путешественников, побывавших в тропиках, о танце мангуста. Винер пишет, что в дневниках путешественников было зафиксировано то, что мангуст совершает различные подготовительные действия перед встречей с коброй. Мамардашвили же говорил, что мангуст успешно выходит из схватки с коброй, потому что у него есть внутренняя психологическая предустановка, которая выступает гарантом будущей победы над реальной коброй. Мангуст выигрывает заранее, еще до борьбы с врагом в реальном мире.
Этот принцип берут на вооружение и лидеры сегодняшних организаций. В ситуации неопределенности, когда не может быть прогнозов с абсолютной точностью, на лидера возлагается большая ответственность. И руководители начинают все больше обращаться к опыту практической психологии, социальной психологии, чтобы иметь инструменты для «танца мангуста» — проработки вариантов возможного будущего. Важен даже не сам план, а процесс планирования, который приближает лидера к достижению желаемого результата. Поэтому руководители организаций все больше задумываются о том, что без инструментария фасилитации, медиации, модерации достигать поставленных целей очень непросто. Кроме того, компетентность лидера важна не только для него самого и для развития его умений приближаться к цели, но и для его подчиненных: именно они могут обеспечить достижение желаемых целей. Подчиненные не могут быть просто солдатами, марширующими под задаваемую лидером музыку. Сотрудники не могут просто выполнять задачи, а они должны быть способны к инновационным решениям. А для этого нужна среда, создающая основу для вовлеченности. Методы управления, опирающиеся только на постановку задач перед подчиненными и ожидание автоматической исполнительности, ушли в прошлое.
— Как развиваются исследования, связанные с методами развития в себе лидерских качеств?
— Сложно развиваются качества, которые описывают лидерство в узком смысле, — харизматическое, эмоциональное, воодушевляющее. Их можно развивать через совершенствование эмоционального интеллекта, но всегда будет риск простой имитации чужого опыта. Здесь важен поиск собственной интонации.
Кажется, что сложного: сформулировать конкретную задачу, набрать правильных людей, хорошо заплатить им и осуществить задуманное? Однако нередко получается, что наши ожидания расходятся с реальностью и мы не получаем желанного. А иногда в другой ситуации, когда те же правильные люди, тот же высокий уровень профессионализма, те же административные процедуры, однако все получается, а мы имеем достигнутую цель. В чем причина? А происходит постоянное взаимодействие между базовыми характеристиками организационной жизни компании: с одной стороны — рациональность, логика, процедурность, структура, с другой — на рациональность накладывается эмоциональность, определенная человеческая составляющая (мотивы, предпочтения, симпатии и так далее). Гармоничное слияние этих двух сторон — рождение настоящего искусства. Однако если отсутствует гармония между эмоциональностью и рациональностью, то возникает своеобразный перевес. Когда преобладает рациональность, но нет вовлеченности, можно получить качественный результат с отсутствием дальнейшего развития. Напротив, когда преобладает эмоциональность, происходит развитие с вероятностным результатом: у меня было вдохновение — вот мы и выиграли, а в другой раз не было — вот мы и проиграли. На качелях между процессами, технологиями, бизнес-алгоритмами организационной жизни и мотивацией, эмоциями, отношениями возникает искусство под названием «лидерство».
Однозначно можно сказать, что невозможно управлять человеком, потому что им нельзя управлять; нет никакого смысла управлять процессами, они постоянно меняются; нет никакого смысла управлять ресурсами, потому что их все время будет не хватать. Вы спросите: «Чем тогда имеет смысл управлять?» Управлять возможно лишь культурой — управлять через набор ценностей, через характеристики взаимоотношений сотрудников, через среду, которую мы сами создаем. Только так возможно получить желанный результат.
В России принято разводить понятия руководителя и лидера. Это разделение существует и в литературе, и в обыденном сознании. На Западе такого разделения нет. Но, говоря о взаимоотношениях лидера и его окружения, можно воспользоваться частным определением «руководитель — подчиненный». В современных условиях люди ожидают от этой условной цепочки честности, партнерства, некоей двусторонности. Две вещи, которые становятся ключевыми сегодня, — это уважение и доверие. В ситуациях изменений, близких к перманентному кризису, в системе «руководитель — подчиненный» самой важной капитализацией становятся именно эти два феномена. Уважение как готовность учиться у другого человека, осознание его значимости для тебя, хоть он и стоит иерархически гораздо ниже. И это очень прагматично. В наше время каждый на своем месте видит лишь фрагмент ситуации. Чтобы собрать ситуацию целиком, лидеру нужно научиться учиться у других. Второй момент — доверие — связан с тем, что лишь в условиях, когда люди доверяют друг другу, возникает взаимность ответственности. Когда люди пробуют работать в условиях доверия, то оказывается, что свобода при принятии решений, которая предоставляется другому человеку, становится более эффективным способом взаимодействия, чем тотальный контроль за ним. И это не так элементарно.
