Совместно с издательством Института Гайдара мы публикуем третью главу из книги «Экономист на диване: экономическая наука и повседневная жизнь» американского экономиста Стивена Ландсбурга. В своей книге профессор Рочестерского университета предлагает взглянуть глазами экономиста на проблемы, с которыми каждый сталкивается в повседневной жизни.

Спасибо курению и на том, что не дает повышать страховых тарифов. В этом мире есть два типа людей. На самом деле в этом мире существует столько же типов людей, сколько вообще есть людей в этом мире, но давайте упростим задачу, чтобы выразить главное. Есть люди осторожные и безрассудные. Осторожные занимаются оздоровительной гимнастикой в фитнес-клубах, пьют умеренно, всегда начеку, когда управляют автомобилем, и никогда не курят. Безрассудные же имеют избыточный вес, спать ложатся поздно, ездят на мотоциклах и безостановочно дымят.

Если бы все мы платили по одним тем же страховым ставкам, то осторожные вынуждены были бы финансировать неумеренность своих безрассудных соседей. Но если страховые компании могут установить премии, отдельные для каждого типа клиентов, то безрассудным придется самим нести все бремя расходов в соответствии со своим образом жизни. Для компании главное — определить, кто есть кто.

Курение — быстрый и простой индикатор заботы о собственном здоровье в целом. Оно позволяет обществу определить, к какому типу людей вы относитесь. Страховые компании используют эту информацию, предлагая некурящим более низкую страховую премию. Если вы получаете такое предложение, то ваша скидка отражает не только пользу для здоровья при отказе от курения. Она также отражает, что вы, как некурящий, с большей вероятностью, чем среднестатистический человек, следите за уровнем холестерина в крови.

Страховым компаниям известно, что люди мошенничают, поэтому, устанавливая премию для некурящих, они принимают этот факт в расчет. Если вы действительно не курите, вы платите немного больше, потому что некоторые «некурящие» курят тайком в местах, где страховая компания не может их увидеть. Но не делайте опрометчивого вывода, что, если бы сигареты были запрещены, ваши страховые тарифы снизились бы. Как добровольный некурящий, вы неявно уведомляете свою страховую компанию, что вы, вероятно, осторожны во многом, чего она не может видеть. Как некурящий в мире без сигарет, вы можете быть неотличимы от всех остальных и, соответственно, обременены соответствующими выплатами.

Рекомендуем по этой теме:

Уберите сигареты — и вы, возможно, лишите компанию ее единственной основы для классификации клиентов. Ко всем будут относиться одинаково. Вы больше не будете оплачивать счета за дополнительные медицинские услуги, которые производят курильщики, но ваше в целом благоразумное поведение не получит дополнительного поощрения. Сторонники законов об обязательном использовании шлема мотоциклистами утверждают, что мотоциклист без шлема увеличивает страховые премии для каждого из нас. Но вполне возможно, что верно обратное. Те, кто предпочитают использовать шлемы, показывают, что их вообще волнуют вопросы безопасности, благодаря чему премии, которые они платят, остаются невысокими. Обязательное использование шлемов лишает осторожных водителей возможности продемонстрировать качества своего характера.

Если страховая компания может предложить более низкие ставки для мотоциклистов в шлемах, то она учитывает в них не только защитные характеристики самого шлема, но и такие дополнительные характеристики безопасности, как тип мотоциклиста, который, с большей вероятностью, решит использовать шлем, — меньшую склонность не соблюдать правила дорожного движения или управлять мотоциклом в нетрезвом состоянии. Если, по закону, все мотоциклисты обязаны пользоваться шлемом, в величине премий по‑прежнему будут учитываться преимущества шлема, но особенности личности осторожного мотоциклиста приниматься в расчет уже не будут. Когда шлемы становятся обязательными, премии, выплачиваемые осторожными мотоциклистами, должны расти.

Страховые рынки весьма причудливы, потому что покупатель почти всегда обладает большей информацией, чем продавец. Если вы оплели свою берлогу сетью проводов с удлинителями и прикрыли все это облицовкой, вам наверняка известно, что вы сделали, но ваш страховой агент об этом не имеет понятия. Ему остается только удивляться, почему это вам вдруг захотелось увеличить страховку от пожара втрое. Обычно асимметричная информация дает удивительные результаты из‑за попыток одной из сторон догадаться о том, что известно другой стороне.

В некоторых случаях асимметричная информация угрожает полностью вытеснить страховые рынки с лица земли. Выстроим степень риска страхователей по различным уровням от 1 до 10; средний уровень будет равен 5. Если страховая компания устанавливает ставки, отражающие средний уровень риска, то клиенты с 1, 2 и 3 уровнем риска начинают считать ставки для себя слишком высокими и перестают покупать страховку. Сейчас средний уровень риска составляет уже не 5, а 7. Чтобы компенсировать собственный риск, компания повышает ставки, что создает вынужденное отсеивание клиентов с уровнем риска, равным 4 и 5, что увеличивает средний уровень риска до 8, а это делает необходимым очередное повышение ставки. Порочный круг может продолжаться до тех пор, пока все не окажутся незастрахованными.

Если страховая компания сможет определить индивидуальный уровень риска, то назначит соответствующую премию каждому страхователю, и тогда проблема исчезнет. Если страхователи не смогут определить свой собственный уровень риска, то клиенты с уровнем риска 1, 2 и 3 все равно купят страховку, и проблема опять исчезнет. И асимметрия ситуации, когда страхователям известно о себе больше, чем знает страховая компания, может привести к краху рынка.

Положение осложняется еще и тем, что люди скорее готовы принимать дополнительные риски только потому, что они застрахованы. Застрахованные домовладельцы отказываются от установки систем безопасности, а застрахованные водители автомобилей превышают разрешенную скорость. Имея на руках полную информацию, страховые компании смогли бы запретить такое поведение и прекратить страхование тех, кто не соблюдает требования безопасности. Но поскольку страховщики не всеведущи, они ищут иные возможности.

Одна из таких возможностей для страховой компании — помочь своим клиентам избежать риска. Вполне вероятно, что ваша автомобильная страховая компания готова профинансировать вашу покупку противоугонного устройства; ваша медицинская страховая компания, несомненно, обеспечит вас бесплатной информацией о пользе диеты и физических упражнений; страховая компания, страхующая вас от пожаров, может снабдить вас бесплатным огнетушителем. Но есть пределы всему. Если вы с самого начала не были готовы обзавестись огнетушителем, и если вы получите его бесплатно от своей страховой компании, он может всплыть на гаражной распродаже.

Обычно работодатели не обладают полной информацией о том, чем занимаются их сотрудники. Это осложняет задачу создания верных стимулов. Нельзя вознаграждать производительность, наблюдать которую вы не можете. Рынки труда изобилуют механизмами, призванными решать проблему стимулов. Университет, в котором я преподаю, «дает» мне кабинет, но не позволяет мне продать его тому, кто предложит за него наиболее высокую цену. Во многих случаях это правило неэффективно. Среди моих коллег немало тех, кто всю свою работу выполняет дома и в библиотеке и с радостью бы согласился на более низкую заработную плату в обмен на право обменять свой кабинет на место в ресторане быстрого питания (или, если бы в них было запрещено работать из‑за шумной клиентуры, то в туристическом агентстве). Это позволило бы университету сэкономить деньги без ущерба для производительности. Вероятно, такой результат устроил бы всех, если бы не одно «но».

Даже среди профессоров есть не слишком щепетильные личности, и некоторые из тех, кто фактически пользуется своими кабинетами, готовы были бы пожертвовать производительностью, чтобы воспользоваться возможностью получения выгоды. Если университет мог бы выявлять и наказывать за снижение производительности, то проблема бы исчезла. Но в реальности информация асимметрична — нам‑то известно, производим ли мы или нет, но мы не всегда говорим об этом декану — поэтому в конечном итоге нами принимается несовершенное правило.

Многие фирмы предоставляют своим сотрудникам медицинскую страховку на большую, чем того требует закон, сумму, по сути тратя дополнительные 500 долларов на медицинскую страховку вместо того, чтобы платить своим работникам на 500 долларов больше. На первый взгляд, это кажется загадочным: почему бы не платить деньги своим работникам напрямую, позволив им тратить их по своему усмотрению? Отчасти — а возможно, и полностью — дело в том, что сотрудники предпочитают не облагаемые налогами льготы заработной плате, из которой удерживаются налоги. Но есть и другой возможный ответ: хорошее медицинское обслуживание повышает производительность труда. Если бы производительность труда можно было легко наблюдать и вознаграждать, здесь не было бы никакой проблемы, так как сотрудники имели бы веские стимулы для того, чтобы самостоятельно платить за полноценное медицинское обслуживание. Но в мире несовершенной информации страховые пакеты для работников могут оказаться лучшим способом гарантировать хорошее поведение.

Если вы работаете в корпорации General Motors, не исключено, что рано или поздно вы обнаружите что‑то, что поможет сэкономить ей 100 долларов. Если это что‑то требует особых усилий с вашей стороны, а ваши усилия незаметны начальству, вы можете предпочесть, чтобы все так и осталось незамеченным. Корпорация хочет правильно вас стимулировать и ищет для этого соответствующие механизмы. Одним из таких механизмов является распределение прибыли между сотрудниками.

Но для корпорации со штатом в полмиллиона работников участие в прибылях не очень хороший стимул. Если делят всю прибыль компании поровну, то ваш 100‑долларовый вклад увеличит ваш собственный доход всего лишь на цент. Если компания General Motors не может оценить вклад каждого работника, есть только один механизм абсолютно правильного стимулирования работников: каждый сотрудник получает в качестве годового оклада 100% корпоративной прибыли. Если прибыль GM в этом году составляет 1 миллиард долларов, то все, начиная с председателя правления до ночного уборщика, получают ровно 1 миллиард долларов. Теперь каждый доллар, который вы сэкономите для компании, — это доллар в ваш собственный карман. Тогда у вас есть верные стимулы для принятия всех экономически оправданных мер повышения производительности корпорации.

В этой схеме имеется один крохотный изъян: если количество работников больше одного, баланс не сойдется. Одного миллиарда прибыли недостаточно, чтобы заплатить по миллиарду каждому из 500 тыс. сотрудников. Но с этим легко справиться. В начале года каждый работник покупает свою работу, помещая крупную сумму денег в фонд, предназначенный для восполнения разницы между прибылью компании и ее обязательствами по выплате заработной платы. Цена работы может быть установлена таким образом, чтобы баланс за усредненный год сходился. Со временем доходы от продажи работы просто покрывают разрыв между прибылью и заработной платой.

Такой механизм — идеальное решение очень важной проблемы, хотя и поражает всех, кто слышит об этом, своей совершенной абсурдностью. Непонятно, правда, почему оно кажется нам абсурдным. Тот факт, что ни одна крупная корпорация не внедрила такого механизма, является очевидным доказательством того, что оно не сработает. Но для этого вряд ли достаточно оснований, чтобы перестать размышлять о нем. Если мы собирается разрабатывать в будущем более эффективные механизмы, то нужно задаться вопросом, что в данном случае пошло не так.

Наиболее очевидные ответы совершенно не подходят. Обычно первым возникает возражение: «Где рабочий конвейерной линии собирается взять 1 миллиард долларов, чтобы выкупить себе работу?» Ответом на это будет следующее: он собирается взять взаймы. В ответ мне возразят, что вряд ли рабочий сможет получить такой кредит.

На первый взгляд, такое возражение кажется разгромным, но при ближайшем рассмотрении оказывается совершенно несущественным. Если работники не могут взять взаймы сумму, необходимую для полного финансирования программы, то могут, по крайней мере, занять достаточно, чтобы профинансировать ее частично. Если GM не может продать вам вашу работу за 1 миллиард долларов и предоставить прибыль всей компании в конце года, она может продать вам вашу работу, по крайней мере, за определенную долю от суммы в 1 миллиард долларов и предоставить вам ту же долю прибыли компании в конце года. Это грубое приближение к идеалу, но это лучше, чем вообще без приближения.

Если вы считаете, что программа несостоятельна из‑за кредитных ограничений, то ваша теория предполагает, что работники будут участвовать в частичной программе, которая, в свою очередь, будет расширяться до тех пор, покуда каждый из работников не возьмет в кредит столько, сколько только возможно. Но большинство работников не брало в кредит столько, сколько они только могли взять. Ваше предположение неверно, как и сама теория.

Здесь нас подкарауливает еще одна трудность — хотя и менее очевидная, но ее невозможно игнорировать: программа «купи себе работу» рассчитана на стимулирование работников, но никак не стимулирует акционеров. Как только рабочие места выкуплены работниками, акционеры начинают ждать финансовой катастрофы. Каждый доллар дохода порождает 500 тыс. долларов в обязательствах по заработной плате. Если же компания не зарабатывает ничего, то нет необходимости выплачивать и заработную плату.

Поскольку акционеры могут влиять на принятие решений в корпорации, последствия такой структуры стимулирования представляются просто катастрофическими. Наверняка никто бы не захотел покупать себе работу в компании, где заработная плата зависит от прибыли, а руководство фирмы делает все возможное, чтобы удерживать прибыль на невысоком уровне. Предположительно, данную проблему удастся предотвратить с помощью некой новаторской корпоративной структуры, не позволяющей акционерам участвовать в принятии любых управленческих решений на любом уровне. Но у недобросовестных акционеров будут оставаться стимулы для подкупа ключевых работников, чтобы те работали спустя рукава или даже занимались вредительством.

Здесь есть мораль. Та система, которую вы создаете для решения одной задачи, может оказаться источником другой проблемы. Акционеры действительно не могут полностью следить за поведением работников, но работники тоже не могут полностью следить за поведением акционеров. Понимая, что информация распределена неравномерно, нам нужно ожидать непредвиденных последствий. Для программы «купи работу» есть прекрасная аналогия в виде загадки: десять человек зашли поесть в ресторан, где не выдают отдельных счетов.

Десерты там дорогие, и все считают, что цена на них завышена. К сожалению, каждый из десяти посетителей рассуждает по отдельности, что если он закажет десерт, то будет платить только одну десятую часть его стоимости, и каждый из них, исходя из этого, заказывает себе десерт. Каждый получает десерт, так что каждый платит долю от десяти десертов. Получается, что стоимость ужина для каждого из десяти посетителей в этом случае равна той высокой цене, которую каждый из них изначально не пожелал платить. Как же можно избежать такого трагического исхода?

Правильным решением для каждого посетителя будет оплата всего счета. Теперь заказ десерта стоимостью в 10 долларов увеличит долю каждого не на 1, а на 10 долларов; и вы уже не сделаете заказ, если на самом деле не готовы платить так много. Ресторан, конечно, зарабатывает огромную прибыль, получая оплату в десятикратном размере. Тогда вам должны платить, чтобы вы пришли в ресторан. Величина этого «подкупа» устанавливается таким образом, чтобы в среднем она «съедала» сверхприбыли. (Если она не будет «съедать» их, конкурирующие рестораны сделают лучшие предложения).

Идеальное решение? Почти, но не совсем. Как только один из вас возвращается из туалета, директор тихонечко отводит его в сторону и предлагает ему 20 долларов, чтобы заказать десерт.

Почему у руководителей такие высокие зарплаты? Почему акционеры утверждают годовые зарплаты примерно в 40 миллионов долларов для некоторых самых высокооплачиваемых руководителей компании?

Гарвардские экономисты Майкл Дженсен и Кевин Мерфи недавно рассмотрели этот вопрос и приняли решение перефразировать вопрос на нечто аналогичное: «Почему у руководителей такие низкие зарплаты?» Если быть точнее, Дженсен и Мерфи нашли доказательства того, что зарплаты руководителей слабо привязаны к успехам компании, так что в среднем руководитель, экономящий для компании 1000 долларов, получает в качестве вознаграждения лишь 3,25 доллара. Их исследование, о котором было написано в самых различных изданиях, начиная с серьезного Journal of Political Economy и заканчивая Harvard Business Review и Forbes, приводит к заключению, что оплата по результатам является крайне неудовлетворительным механизмом и что большая часть проблемы может быть сведена к недостаточно высоким заработкам руководителей*. Они утверждали, что акционеры, возможно, гораздо охотнее выплачивали бы заработную плату, которая была бы в среднем выше, но зато и более тесно связанной с результатами труда. Как поощрения, так и наказания должны быть больше. Мне кажется, что в этом вопросе двое выдающихся экономистов растеряли свои экономические ориентиры. Теория Дженсена — Мерфи заявляет о том, что, не связывая вознаграждение за труд как можно теснее с его результатами, акционеры допускают ошибку*. Даже в мире, где люди постоянно совершают ужасные ошибки, экономист никогда не должен удовлетворяться теорией, что что‑то произошло из‑за чьей‑то ошибки. Мы должны исходить из того, что поведение человека служит его человеческим целям, и пытаться предугадать, какими могут быть эти цели.

Для акционеров исполнительный директор является просто еще одним сотрудником, и, подобно всем другим наемным работникам, его необходимо подстегивать для достижения результатов. Одна из таких областей, где требуется немного больше подстегивания, — это область принятия рисков. В целом акционеры благосклонно относятся к рискованным проектам с высоким потенциалом отдачи. Причина этого заключается в том, что акционеры, как правило, хорошо диверсифицированы. Если проект проваливается, ваши акции могут существенно потерять в цене, но это — тот риск, на который вы можете пойти в случае, если эти акции составляют лишь малую часть всего вашего портфеля ценных бумаг.

Но карьера руководителей, напротив, по большей части зависит от преуспевания какой‑то конкретной компании, и потому они, соответственно, склонны относиться настороженно к рискованным проектам. С точки зрения акционера, такое отношение к делу не должно поощряться. Самой прямой формой подобного неодобрения является мониторинг поведения руководителя и вынесение наказания за его чрезмерную осторожность. Но если акционерам придется следить за каждым решением, принимаемым руководителем, то тогда не нужно его и нанимать. На практике же акционеры не обладают достаточной информацией, чтобы выражать и воплощать свои предпочтения напрямую.

Такое наблюдение имеет большое значение для объяснения отделения вознаграждения от результатов труда. Когда президент IBM осуществляет проект по разработке надувных полноразмерных компьютеров, которые можно в сложенном виде носить в кармане рубашки, и когда проект проваливается, а миллионы долларов оказываются выброшенными впустую, то акционеры не в состоянии провести различие между двумя теориями. По одной из теорий, такая идея была изначально глупой. По другой — проект содержал в себе разумный риск, но обернулся провалом. Из-за того что первая теория может оказаться верной, решено будет уволить президента компании. А из‑за того, что правильной может оказаться вторая, его не захотят наказывать излишне строго, что явилось бы неверным посланием будущим президентам. В результате потерпевшие провал руководители корпораций выходят в отставку с огромными пенсиями. Подобная практика часто высмеивается в популярной прессе как простое отсутствие здравого смысла, но настойчивость экономиста в поиске смысла в том, что кажется очевидной бессмыслицей, привносит больше понимания, чем обращение к журналисту, высмеивающему то, чего он сам не в силах сразу понять.

Рекомендуем по этой теме:

Двойственное отношение к рискованным проектам также может помочь ответить на мой предыдущий вопрос: почему у руководителей такие высокие зарплаты? Вспомним, что акционеры хотят, чтобы руководители шли на больший риск. Один из способов побудить человека рисковать — сделать его богатым. При прочих равных условиях, мультимиллионеры гораздо спокойнее относятся к возможности потерять работу, чем люди, беспокоящиеся о том, как определить своих детей в колледж. Если вы хотите, чтобы президент вашей корпорации откликнулся на идею надувных компьютеров, необходимо поощрять такую выработанную годами снисходительность. При этом высокая зарплата помогает очень сильно.

Общий уровень зарплаты руководителей — такая же тема для презрительного отношения со стороны журналистов, как и «неадекватное» наказание незадачливых управленцев. Меня потрясает такой антиинтеллектуализм, лежащий в основе этого презрения. Все, что отличает нас от животных, — это наша способность задаваться вопросом, почему вещи таковы, как они есть. В экономической науке ответ на все «почему» часто начинается с наблюдения, что информация распределена асимметрично. Руководитель знает, что послужило основанием для принятия им решений, но акционеры могут лишь догадываться об этом. Они вынуждены формировать свое поведение посредством несовершенных стимулов. Имеются веские основания полагать, что высокая зарплата, поощряющая готовность идти на риск, является одним из компонентов схемы оптимального стимулирования. Едва ли этот анализ проблемы можно назвать полным, но он, по крайней мере, указывает на то, что такой анализ возможен и им стоит заниматься.

Существует разряд логических головоломок, в которых рассказчик попадает на остров, где живут лишь исключительно лжецы и те, кто говорит только правду. Лжецы всегда лгут, а те, кто говорит правду, всегда говорят правду. К сожалению, эти типажи внешне неразличимы. Проблема, как правило, заключается в том, чтобы сделать некоторые выводы из высказываний различных островитян или сформулировать вопрос, который способен изобличить некую скрытую информацию. Самая простейшая проблема: когда вы встречаете островитянина, какой один-единственный вопрос позволяет определить, является ли он лжецом? Вопрос: «Ты лжец?» — не работает, потому что и говорящий правду, и лжец ответят на него отрицательно. Распространенное решение — спросить: «Сколько будет два плюс два?» На днях я испробовал эту головоломку на своей четырехлетней дочке. Она придумала сказать: «Я не стану с тобой дружить, если ты не будешь говорить мне правду». Я пришел к выводу, что она пока слишком мала для логических головоломок.

Если человек, с которым вы имеете дело, знает больше, чем вы, улучшить ваше положение можно двумя способами. Первый заключается в разработке механизмов, обеспечивающих соответствующее поведение. Другой — в разработке механизмов извлечения самой информации. В последние годы экономисты установили, что, в отличие от интуитивного познания, существует просто фантастическое количество механизмов, которые часто могут побуждать людей выкладывать все, что они знают.

В романе Джозефа Конрада «Тайфун» несколько матросов хранят золотые монеты в личных ящиках корабельного сейфа. Корабль попадает в шторм, ящики открываются, а монеты безнадежно перемешиваются. Каждый матрос знает, сколько монет он положил с самого начала, но никто не знает, какое количество было положено остальными. Проблема капитана заключается в следующем: вернуть каждому моряку правильное количество монет.

Проблема кажется неразрешимой? Вот простое решение. Пусть каждый матрос напишет на бумаге то количество монет, на которое претендует. Соберите бумаги и распределите монеты. Но перед этим объявите, что если записанные цифры не сложатся в общую правильную сумму, вы выбросите все монеты за борт. Это решение является простым воплощением сложной теории, а девизом могут быть слова: «Истина доступна». В этом случае у капитана имеется ключевая информация: ему было известно общее количество монет. Оказывается, что даже тогда, когда тот, кто принимает решения, не имеет никакой информации вообще, он может зачастую разработать механизм, позволяющий получить абсолютно точную информацию от всех заинтересованных сторон.

Вчера вечером мы с женой никак не могли решить, какой фильм смотреть. Ей хотелось посмотреть «Шепоты и крики» Бергмана, а мне — «Студенток в кегльбане беса». Мы договорились, что предпочтение будет отдано человеку с более сильными предпочтениями в денежном выражении. Проблема заключалась в том, как определить, чьи предпочтения сильнее. Проблема еще усугублялась тем, что мы оба приготовились солгать, лишь бы заполучить желаемое.

И вот как мы поступили. Каждый из нас написал на листке бумаги свою цену. Тот, кто заявил более высокую сумму, получал право выбора фильма, но был обязан сделать благотворительный взнос, равный ставке проигравшего.

Добиться своего мне стоило ровно 8 долларов. Поскольку победа означала выплату суммы, заявленной моей женой, и я надеялся, что выиграю, если ставка жены окажется меньше 8 долларов, и знал, сколько проиграю в случае ее более высокой ставки. Я был в состоянии обеспечить такой результат, назвав именно 8 долларов. Другими словами, мои собственные чисто корыстные побуждения заставили меня раскрыться. Моя жена поступила точно так же, и человек с более сильными предпочтениями выиграл.

Этот способ так хорошо сработал, что мы собираемся пользоваться им постоянно. Только вместо благотворительных взносов мы собираемся платить паре наших знакомых-экономистов. Они собираются сделать то же самое, платя нам. В среднем мы ожидаем, что со временем платежи в одном направлении будут столь же значительными, что и в другом, так что от нашей договоренности в финансовом отношении никто не пострадает. Экономист — это тот, кто считает удивительным, почему никто не выбирает фильмы именно таким образом.